۲۸ آبان ۱۳۹۳ ساعت ۱۱:۰۰

پیشنهاداتی برای چابک سازی و کارآمد کردن سازمان صدا و سیما

در کنار کاهش هزینه‌ها و چابک سازی، تدوین مدل‌های اقتصادی مناسب برای تأمین مالی سازمان و برنامه‌های آن از مهم‌ترین ضروریات سازمان است. وابستگی شدید به تبلیغات و شرکت‌ها، تولیدات سازمان را از عموم دور کرده و منافع اقلیت را حاکم و نوعی دورویی را القاء می‌کند.

به گزارش عیارآنلاین، انتصاب رئیس جدید سازمان صداوسیما فرصت مناسبی است تا صاحب‌نظران به‌اندازه تأمل خود در باب اصلاح این سازمان، نکاتی را به رئیس جدید این سازمان پیشنهاد دهند تا بتوانند کمکی باشند در جلو بردن این بار سنگین و شکوفایی این دانشگاه ملی. ایشان در مراسم تودیع و معارفه رئیس سازمان صداوسیما تأکید کرده است که «رسانه ملی برای اجرای مأموریت گسترده خود نیازمند چابک‌سازی، ساختار کارآمد، نیروی انسانی کارآمد و اصلاح روش کار و گردش کار است«. در ادامه این یادداشت، با توجه به محورهای که  ایشان ذکر کرده‌اند نکات و پیشنهاداتی ارائه می گردد:

ساختمان صدا و سیما

چابک سازی و اصلاحات ساختاری

– همان‌طور که رئیس جدید سازمان نیز از چابک نبودن سازمان گله‌مند است باید گفت که: سنگین بودن ستاد سازمان و شبکه‌ها به لحاظ ساختاری و لایه‌های مختلف و معاونت‌های متعدد عملاً سازمان را که باید بیش از همه مانند ستاد عمل کرده و نهادی چابک باشد به یک‌نهاد بروکراتیک و کند تبدیل کرده است. کارمند محوری و حجم بالای نیروی انسانی و عدم برون‌سپاری امور تولید به شرکت‌های خصوصی نیز بر مشکلات ساختاری سازمان افزوده است.

این در حالی است که حجم بالایی از امور فنی و تولید در سازمان، توسط شرکت‌های خصوصی بیرون از سازمان قابل انجام است و الزامی برای استخدام شدن افراد در سازمان نیست. بخش زیادی از امور می‌تواند در قالب شرکت‌ها برون‌سپاری شده و سازمان نیز در جایگاه ستادی خود و در مقام کارفرما و قاعده گذار تنها نیازهای خود و استانداردها را اعلام کرده و متناسب با این استانداردها این شرکت‌ها را ارزیابی و رتبه‌بندی کرده و باعث ایجاد رقابت برای ارائه خدمات بهتر شود. از سوی دیگر سازمان با این کار می‌تواند به‌جای این روش پرداخت ناکارآمد به سیستم کارمندی که هزینه‌های سازمان را به‌شدت بالا می‌برد بر اساس عملکرد این شرکت‌ها به آن‌ها پرداختی داشته باشد و شرکت‌های ناکارآمد را از لیست قرارداد خود خارج کند.

برخی از شرکت‌های معظم زیرمجموعه سازمان مانند سیما فیلم و یا مرکز صبا و سیما چوب و شرکت‌های جدیدی که در حوزه تلویزیون تعاملی یا آی پی مدیا شروع به فعالیت کرده‌اند، مواردی هستند که به‌راحتی می‌توانند واگذار شوند و انحصاری که برای آن‌ها ایجادشده از بین رفته و این شرکت‌ها نیز مانند سایر شرکت‌ها وارد رقابت شوند. این امر می‌تواند هم به سبک شدن سازمان و هم به کیفیت و کمیت خروجی این شرکت‌ها کمک جدی نماید. همچنین سازمان به‌عنوان دارنده محتوای زنده و آرشیو می‌تواند از محل فروش محتوا به این شرکت‌ها علاوه بر کاهش حجم خود منبع درآمد مناسبی نیز ایجاد نماید.

– آنچه مسلم است عمده عدم چابکی سازمان خود را در عرصه خبر و واکنش‌های آن به وقایع جاری داخل و خارج از کشور نشان می‌دهد. بخشی از این مشکل به وجود خط قرمزهای متعدد در عرصه خبر برمی‌گردد و بخشی نیز به ساختارهای موجود در حوزه سیاسی در سازمان برمی‌گردد. به جرات می‌توان گفت که کمترین نوآوری در دوره گذشته در سازمان در حوزه خبر و برنامه‌های خبری تحلیلی در سازمان رخ‌داده است و بیشترین سرمایه‌گذاری در بخش نمایشی اتفاق افتاده است اگرچه تک‌مضراب‌هایی در برنامه‌سازی در سازمان در عرصه‌های اقتصادی و اجتماعی در سال‌های اخیر نواخته شده است اما در حوزه سیاسی سازمان و برنامه‌های آن کمتر شاهد اتفاق نویی در سال‌های اخیر بوده‌ایم.

– شاید بتوان معاونت بین‌الملل را یک مدل مطلوب به لحاظ ساختاری و مدیریتی برای سایر بخش‌های سازمان و خصوصاً در حوزه خبر و برنامه‌های خبری دانست چراکه اقتضائات رقابت با غول‌های رسانه‌ای غربی را از منظر چابکی، گستردگی حضور، حضور به‌موقع و حریت در پخش اخبار و … بسیار بهتر از شبکه‌های داخلی توانسته است رعایت کند. البته این امیدواری وجود دارد که با حضور رئیس جدید که خود سال‌ها عهده‌دار مسئولیت و طراحی این شبکه‌های برون‌مرزی بوده است نوآوری و حرکتی در بخش خبر و تکرار ساختارهایی این‌چنینی در بخش‌های دیگر سازمان باشیم.

گردش کار در سازمان

– سازوکار اولویت‌گذاری و سفارش دهی امور چه در حوزه برنامه‌های تلویزیونی و چه در بخش نمایشی در سازمان دارای اشکالات جدی است. اولویت‌ها معمولاً در قالب بخشنامه ابلاغ می‌شود که عملاً تأثیر چندانی بر عملکرد برنامه‌سازان و تهیه‌کنندگان ندارد چراکه شاخص‌های تعریف‌شده و سازوکاری برای نظارت بر اعمال این موارد تقریباً وجود ندارد.

تعریف برنامه‌ها نیز عموماً با طرح‌های خود تهیه‌کنندگان داخل و خارج سازمان صورت می‌گیرد و سازمان الگویی برای سفارش دهی کار ندارد. این در حالی است که سازمان باید بتواند فرآیندی را طراحی کند که اولویت‌ها تعریف و اعلام‌شده و تبدیل به طرح‌های اولیه تولیدی شده و این طرح‌ها در یک فرآیند شفاف رقابتی به افراد و گروه‌های ذی‌صلاح سپرده و تولید شود. درواقع سازمان در اینجا نیز در مقام کارفرما باید مشخص کند به دنبال چیست و پیام‌ها را طراحی کند و به هر کس بهتر می‌تواند این پیام را تولید و به مخاطب برساند کار را بسپارد این در حالی است که سازمان به دلیل درگیر امور اجرایی و تولید و روزمرگی‌ها از این رسالت خود تا حدی غافل شده است.

– سازمان باید در یک فرآیند شفاف باید اولویت‌ها و نیازها و نیز شاخص‌های خود را برای گروه‌های تولیدکننده بیرون سازمان اعلام کرده و بر اساس یک رقابت عادلانه تولیدات گروه‌ها را خریده و پخش کند و برای تأمین کارهای خوب و نیز رشد گروه‌های جدید حتی سازمان می‌تواند برخی از نیازهای خود را تضمین خرید بدهد. این فرآیند می‌تواند برای گروه‌هایی که به‌صورت داوطلبانه و بدون چشم‌داشت مالی کاری را تولید می‌کنند نیز وجود داشته باشد. این‌گونه است که هر گروهی که خود را توانمند می‌بیند رقابت می‌کند که پا در عرصه رقابت گذاشته و هنر خود را نمایان کند.

عدم رتبه‌بندی میان تهیه‌کنندگان سازمان و فقدان مدلی کارآمد برای ارتقاء و تخصیص کار به تهیه‌کنندگان سازمان  باعث گردیده است به‌جای آنکه تهیه‌کنندگان نیازمند سازمان باشند، این سازمان است که مدام نیازمند تعداد معدودی تهیه‌کننده است. عملاً در سپردن سفارش‌ها به تهیه‌کنندگان انحصار به وجود آمده و بخش اعظم سفارش‌ها به تعدادی خاص سپرده می‌شود. این مسئله باعث افت شدید کیفیت تولیدات سازمان و عدم امکان رشد برای گروه‌های جدید را ایجاد کرده است. برخی از تهیه‌کنندگان در سازمان به دلیل نفوذ در بدنه، دارای رانت جدی بوده و به‌شدت از این رانت خود محافظت می‌کنند. رتبه‌بندی کردن تهیه‌کنندگان و نظارت سخت‌گیرانه‌تر باعث می‌شود که سازمان در سفارش‌های خود با دستی بازتر عمل کرده و بتواند بر روی محتوا و ساختار کارها نظارت جدی داشته باشد.

– قطع بودن ارتباط میان پژوهش‌های سازمان با امور اجرایی و تولید سازمان از مشکلات دیگر ساختاری سازمان است. هم‌اکنون معاونت پژوهشی و مراکز پژوهشی در سازمان، اداره‌ای در کنار ادارات دیگر و چه‌بسا در ذیل آن‌ها هستند و عملاً شکاف جدی میان پژوهش‌های سازمان با برنامه‌سازی در آن وجود، الزامات تحقیقاتی در برنامه‌های حتی مهم سازمان نیز رعایت نشده و همه امور تجربی و رابطه‌ای انجام می‌شود چراکه سازمان خود یا نهاد پژوهشی قوی ندارد و از نهادهای دیگر استفاده نکرده و لذا توان تشخیص ندارد. از سوی دیگر ارتباط جدی نیز میان سازمان با نهادهای پژوهشی و کارشناسی کشور وجود ندارد. راه‌حل این مسئله این است که سازمان نیازمند مشاورانی امین و علمی است که برای برنامه‌ها مشورت داده و برنامه‌ها ملزم به استفاده از آن‌ها باشند و یا باید فضایی را فراهم کنند که نهادهای پژوهشی قوی کشور به عرصه برنامه‌سازی ورود کنند. لذا ایجاد ارتباط معنادار میان بخش‌های پژوهشی با برنامه‌سازی در سازمان از ضروریات اصلاح سازمان است که لزوماً اضافه کردن نهادی جدید به نهادهای پژوهشی عریض و طویل ذیل سازمان مسئله‌ای را حل نخواهد کرد چه‌بسا لازم باشد همین نهادهای موجود نیز با یکدیگر ادغام و تعدیل شوند.

نظارت بر سازمان نیز از امور مهمی است که باید برای آن فکری کرد در حال حاضر بر روی خروجی‌های سازمان پس از پخش نظارت صورت می‌گیرد نه روی فرآیندهای تولید و پخش! اما باید توجه کرد که این خروجی‌های گاهی نامطلوب محصول فرایندهای نامناسب درون سازمان است. به‌جای آنکه پس از خرج‌های هنگفت برای برنامه‌ها و خراب شدن آن‌ها سخت‌گیری شود باید در فرآیند طراحی و تولید برنامه دروازه‌های نظارتی جدی اعمال شود نه پس از پخش برنامه!که اولین گام در حل این مشکل تعریف درست خواسته‌ها و اولویت‌ها و شاخص‌های ارزیابی است که باعث می‌شود نظارت بر فرآیندها و خروجی‌ها ساده‌تر شود. البته نباید این امر باعث افزایش بروکراسی و از بین رفتن خلاقیت تأمین‌کنندگان شود.

– سازوکارهای ارزیابی برنامه‌ها معیوب بوده و شفاف نیست. باید سازمان برای همه نوع برنامه‌ها (پس از برون‌سپاری که گفته شد) شاخص‌های ارزیابی جدی و قابل‌سنجش طراحی کند. از سوی دیگر جدای از ارزیابی باید اثر سنجی جدی که از ضروریات رسانه است نیز از برنامه‌ها صورت گیرد و اکتفا کردن به میزان مخاطب برنامه، اصلاً شاخص کافی و حتی خوبی برای میزان اثربخشی تولیدات سازمان نیست. اثر سنجی می‌تواند چه‌بسا برخی از استراتژی‌های برنامه‌سازی سازمان را نیز تغییر دهد.

– در کنار کاهش هزینه‌ها و چابک سازی، تدوین مدل‌های اقتصادی مناسب برای تأمین مالی سازمان و برنامه‌های آن از مهم‌ترین ضروریات سازمان است. وابستگی شدید به تبلیغات و شرکت‌ها، تولیدات سازمان را از عموم دور کرده و منافع اقلیت را حاکم و نوعی دورویی را القاء می‌کند. از سوی دیگر وابستگی شدید به بودجه‌های دولتی فرصت نقد دولت‌ها را از سازمان گرفته و آن را به یک سازمان بی‌اثر در طولانی‌مدت تبدیل و اعتماد عمومی را نیز از سازمان سلب خواهد کرد.

توقف توسعه کمی شبکه‌ها و حتی کاهش آن‌ها و خصوصاً شبکه‌های نمایشی و شبکه‌های اختصاصی یکی دیگر از ضروریات سازمان است که جدای از آنکه سازمان را از اتهام کانالیزه کردن دغدغه‌ها و برخورد گزینشی با موضوعاتی مانند دین و سلامت و … می‌رهاند به چابک سازی سازمان و کاهش هزینه‌ها نیز کمک می‌کند

نیروی انسانی کارآمد

– در حوزه نیروی انسانی آنچه می‌توان گفت این است که بدنه اجرایی و مدیران رده پایین سازمان عموماً باسیاست‌های سازمان نا همراه هستند و مدیران نیز عملاً کار چندانی نمی‌توانند انجام بدهند چراکه بخشی از  این بدنه اصولاً مورد تقاضای مدیران نبوده‌اند و در سازوکارهایی پراکنده و رانت خیز جذب‌شده‌اند و مدیران نیز چاره‌ای جز استفاده از این بدنه ندارند! لذا سازمان نیازمند تغییرات جدی در بدنه نیروهای خود است.

نیروی انسانی معتقد به‌نظام با نگاه‌های انقلابی نیاز ضروری امروز سازمان برای تحول است، لذا سازمان برای تأمین نیروی انسانی و نیز انتخاب تأمین‌کنندگان باکیفیت برنامه‌های خود باید مدلی برای رشد و ساختن نیروها و گروه‌های جدید برای ورود به سازمان و برنامه‌سازی، داشته باشد. حجم زیادی از علاقه‌مندان -که برخی از این گروه‌ها توانمندهای قابل‌اعتنایی نیز دارند- در بیرون از سازمان وجود داشته که سازمان اصلاً آن‌ها را نمی‌شناسد و این‌ها نیز به دلیل محیط بدنه سازمان توانایی ورود به برنامه‌سازی را ندارد. سازمان باید خود گروه‌های با پتانسیل را رصد کرده و یک مدل رشد برای آن‌ها ایجاد کنند. باز کردن درهای سازمان به روی نیروهای مؤمن و ایجاد شفافیت می‌تواند به جذب گروه‌های جدید و نیروهای باکیفیت کمک جدی نماید.

در پایان اگرچه شاید بی‌ارتباط با مواردی که در بالا ذکر شد اما توصیه‌ای دلسوزانه به مدیران سازمان می‌توانیم داشته باشیم و آن اینکه مدیران سازمان همان‌قدر که توقع دارند که مدیران کشور در میان مردم باشند و با گروه‌های مختلف در بیرون از اداره خود ارتباط داشته باشند باید خود نیز این کار را انجام دهند! درحالی‌که مردم کشورمان شاید بتوانند نام نیمی از وزیران کابینه دولت را نام ببرند و باقی را لااقل به چهره می‌شناسند اما قطعاً نمی‌توانند بیش از  دو یا سه نفر از مدیران رسانه ملی را نام ببرند و حضور مدیران رسانه ملی در برنامه‌های آن‌قدر اندک است که می‌توان  ادعا کرد در طی ده سال گذشته این حضور آن‌ها به تعداد انگشتان یکدست نیز نمی‌رسد. طبیعی است که مردم به مدیرانی که در رسانه تحت مدیریتشان، به‌صورت صادقانه خود را در معرض نقد دیگران قرار می‌دهند اعتماد بیشتری خواهند داشت.

تلگر

چهره‌

دیدگاه تازه‌ای بنویسید: