گفتگو با رئیس مرکز مطالعات تکنولوژی دانشگاه شریف:

جریان‌شناسی دولت‌های پس از جنگ در تقویت ساخت داخل

در یک دوره بعد از جنگ واقعاً توانایی انجام پروژه‌های بزرگ در کشور وجود نداشت و استفاده از شرکت‌های خارجی و بین‌المللی لازم بود. اما ایراد کار این بود که ما آن‌ها را مجبور به انتقال دانش فنی به شرکت‌های داخلی نکردیم. کاری که در نیرو بدرستی انجام شد.

یقطینسرویس صنعت عیار آنلاین؛ روند ساخت داخل و تولید ملی در حوزه نفت و نیرو چگونه بوده است؟ تولید کنندگان و پیمانکاران ایرانی با چه مشکلاتی روبرو بوده اند؟ در چه دوره‌هایی توانمندی ساخت داخل رشد بیشتری داشت؟

«مهندس علی یقطین»، کارشناس ارشد حوزه صنعت و انرژی و رئیس مرکز مطالعات تکنولوژی شریف که مدیریت و برگزاری ۴ دوره همایش ملی ارتقاء توان داخلی را برعهده داشته است، در گفتگو با «عیارآنلاین» به بررسی این موضوعات می‌پردازد.

عیار آنلاین : ما در زمینه ساخت داخل در کشور تجربیاتی داریم و مراحلی طی شده تا به اینجا رسیدیم که ساخت داخل به عنوان یک ارزش عمومی و یک باور عمومی شناخته می‌شود. در بسیاری از حوزه‌ها از توانمندی داخلی برای ساخت تجهیزات برخورداریم و می‌توانیم نیازمان را تأمین کنیم. سؤال ما مشخصاً این است که چرا در صنایع مختلف مثل نفت، نیرو و مخابرات و دیگر صنایع باید به مقوله ساخت داخل توجه کنیم؟ چرا این مسئله مهم است و چرا مدیران باید به این مسئله توجه کند؟

یقطین: بحث ساخت داخل بحثی است که باید از جنبه‌های مختلف به آن نگاه کرد. ابتدا اجازه بدهید یک تعریفی از ساخت داخل ارائه بدهیم. ما تمام ادبیات روز ساخت داخل و توانمندی داخلی را بررسی کردیم. این تعریف حاصل بررسی بیش از ۸۰ مقاله خارجی است. ساخت داخل یا (local content) در سطح یک صنعت عبارت است از بیشینه کردن ارزش تولیدات ملی در طول زنجیره ارزش ذی‌نفعان آن صنعت در قالب انتقال تکنولوژی، توسعه منابع انسانی، ارتقاء مهارت‌ها و مدیریت دانش، توسعه سازندگان، عرضه‌کنندگان و تأمین‌کنندگان. یعنی بحث ما بیشینه کردن ارزش تولید ملی در یک زنجیره است. بدین معنی که ساخت داخل به یک زنجیره‌ای از فعالیت‌های مدیریتی و مهندسی متصل می‌شود. ضرورتش هم مشخص است.

روندی که ما قبلاً در برخی از صنایع که جزو صنایع مادر هم محسوب می‌شوند طی کردیم، روندهای معیوبی بوده است. یعنی بسیاری از پروژه‌ها از مدیریت کلان تا اجرا دست خارجی‌ها بوده و فقط در مواردی که دارای ارزش افزوده پایینی بوده و برای خارجی‌ها به صرفه نبوده از توان داخلی و پیمانکاران ایرانی استفاده شده است.

مثلاً در حوزه نفت، در گذشته زمانی که طراحی پایه انجام می‌شد و مشخصات تجهیزات زمان بر به لحاظ ساخت و هزینه بر تعیین می­گردید، این مشخصات از طریق رانت‌های اطلاعاتی مشاوران و پیمانکاران داخلی به دست سازندگان خارجی می‌رسید و آن‌ها هم در فرصت مناسب اقدام به ساخت تجهیزات می­کردند. ۶۰ درصد یک پروژه تجهیزات آن است که به عهده پیمانکار خارجی گذاشته می‌شد. آن چیزی که به پیمانکاران ایرانی می‌رسید کارهای عمرانی مثل اسکلت فلزی و از این قبیل کارها بود.

برای این کارها پیمانکار خارجی چون نمی‌توانست از خارج نیرو بیاورد و این کارها را انجام دهد، این قبیل کارها را به ایرانی‌ها واگذار می­کرد. نیروی کار ارزان هم که در ایران وجود دارد. اما برای ساخت تجهیزات اساسی که ساخت آن‌ها یک تا دو سال طول می‌کشد مثل تاورها، توربین‌ها و کمپرسورها پکیج‌های مختلف تأسیساتی به سازندگان خارجی سپرده می‌شد. لذا کسی که طراحی پایه را انجام داده است می‌داند که در طراحی پایه گفته‌شده برای این پروژه مشخصات توربین مد نظر چیست؟ با این اطلاعات کار را جلو می برند. بعضاً اصلاً برعکس است یعنی طراحی بر اساس تجهیزاتی صورت می‌گرفت که دسترسی طراح بدان وجود داشته باشد. البته مناقصه هم برگزار می‌کنند اما مشخصات تجهیزات اعلام شده در مناقصه به گونه‌ای بود که ایرانی‌ها نمی‌توانستند در مدت کوتاه باقی‌مانده آن را طراحی کنند و بسازند و دقیقاً باید این تجهیزات را از سازنده خارجی بخرند. معلوم است که این طراحی از ابتدا جهت‌دار بوده است.

یقطین

این کار به صورت دیگری هم اتفاق می‌افتاد، بدین صورت که مشاور خارجی که رانت اطلاعات داشته و طراحی پایه را بر عهده می‌گیرد در حین طراحی، شرکت‌های ساخت تجهیزات خاصی که با او در ارتباط هستند را آگاه می‌کرد که این تجهیزات و اقلام در این پروژه هست شما بروید روی این‌ها کار کنید. از طرفی سیستم ما هم معیوب بود بطوریکه فرآیند کار بعد از ارائه طراحی پایه به کارفرما مثل تأیید کارفرما و مناقصه و تهیه ضمانت‌نامه و عقد قرارداد بیش از یک سال طول می‌کشید. بعد از یک سال کارفرما به تولیدکننده ایرانی می‌گفتند ما این تجهیزات را شش ماه دیگر می‌خواهیم. پیمانکار ایرانی می‌گفت استاندار ساخت این تجهیز در دنیا یک سال و نیم است آن هم برای غول‌های صنعتی دنیا من چگونه می‌توانم این را در شش ماه بسازم؟ کارفرما هم می‌گفت پس نمی‌توانید این را در داخل بسازیم، برویم از خارج بیاوریم و شرکت خارجی که از قبل اطلاعات و مشخصات را داشته‌اند از قبل آن تجهیز را ساخته‌اند و بعضاً آماده داشتند به ما می‌فروختند. حتی مواردی داشتیم برای تجهیزات یکی از پالایشگاه‌ها، به فاصله چند روز از فراخوان تجهیزات، تجهیزات مورد نظر در گمرک مهرآباد پیاده شده بدون اینکه سفارشی داده شود. بعد هم به کارفرما می‌گفتند ما این تجهیزات را برایتان از خارج آوردیم. بعد هم مناقصه ملغی و ترک تشریفات انجام می‌شد.

در بحث ساخت داخل دوره‌های مختلف داشتیم. قبل از انقلاب که ساخت داخل عملاً معنی نداشته و مثلاً در حوزه نفت همه چیز اعم از کالا و خدمات کاملاً خارجی بود. البته همان موقع هم مهندسان ایرانی زیاد بوده‌اند و حضور داشتند اما به آن‌ها میدان داده نمی‌شد که کار خاصی را انجام دهند.

بعد از جنگ و در فرآیند بازسازی کمی فضا عوض شد. بطوریکه به سمت تعمیرات تجهیزات و تأسیساتی رفتیم که در جنگ آسیب‌دیده بودند. مثلاً سکوی ابوذر تخریب شده بود. شرکت‌های خارجی هم هیچ‌کدام حاضر نبودند برای تعمیرات به ایران بیایند. آمریکایی‌ها هم نمی‌آمدند. و بسیاری از شرکت‌های  خارجی نفتی بعد از انقلاب از ایران رفته بودند. قبل از انقلاب در حوزه بندر سازی شرکت‌های ژاپنی‌ها، هلندی و نروژی در حوزه بندر سازی در ایران مشغول بکار بودند. مثلاً بندر امام ۱۳ پست اسکله را برنامه‌ریزی کرده بود که به دست شرکت‌های خارجی کار شود که بعد از انقلاب، خصوصاً با شروع جنگ در حد فونداسیون کار را رها کردند و رفتند. در زمینه ساخت نیروگاه‌ها هم آلمانی‌ها کار می‌کردند که بعد از انقلاب رفتند و پول‌ها را هم پس ندادند.

در یک چنین موقعیتی، فضایی شکل گرفت که مملکت نیاز به بازسازی دارد و عملاً کسی هم از خارجی‌ها نیست که این کار را انجام دهد. تجهیزات نفتی نیاز به بازسازی داشت، اسکله­ها و تأسیسات فراساحلی آسیب دیده بود، زیرساخت و ریل و جاده و سد هم که نداشتیم. در یک دوره‌ای خارجی‌ها اصلاً حضور نداشتند واقعاً خیلی از مهندسان نفت در تأسیسات فراساحلی مشغول به کار شدند و اولین کار بازسازی داخلی همان بازسازی سکوی ابوذر بود که خیلی آسیب دیده بود و چیزی از آن باقی نمانده بود. در این دوره کارهایی در زمینه ساخت داخل انجام شد، اما پراکنده بود.

 از سال ۷۵ بحث عسلویه و میادین مشترک پیش آمد. در این دوره هدف‌گذاری شد که درهای کشور را برای ورود شرکت‌های خارجی باز کنیم تا آن‌ها بیایند و در پروژه‌های ما سرمایه‌گذاری کنند. نتیجه هم این شد که خیل عظیمی از شرکت‌های نفتی آمدند سرمایه‌گذاری کردند. وزارت نفت می‌گفت من متولی بهره‌برداری نفت هستم باید سریع‌تر نفت میادین مشترک را استخراج کنیم وگرنه قطر که از سال ۱۹۸۲ در حال بهره‌برداری از این میادین است و ممکن است تا چند سال دیگر چیزی باقی نماند.

در آن سال‌ها گفتند بیاییم قرارداد بیع متقابل ببندیم و مهم این است که بتوانیم هر چه سریع‌تر برای ذخایر میادین مشترک کاری بکنیم تعداد زیادی شرکت‌ها وارد ایران شدند. مثلاً فاز یک پارس جنوبی را با هیوندای و سامسونگ قرارداد بستند. فازهای دو و سه به عهده شرکت توتال گذاشته شد که دو برابر قیمت با ایران قرارداد بست. فازهای چهار و پنج هم به شرکت آجیپ و اِنی داده شد، همچنین فازهای ۶ و ۷ و ۸ را هم استت‌اویل گرفت و همه این‌ها خیلی سریع اتفاق افتاد.

در این بین شرکت‌های ایرانی یا وجود نداشتند یا خیلی کوچک بودند. لذا شرکت‌هایی مثلاً پتروپارس و پتروایران که در دوره آقای زنگنه شکل گرفت اصولاً با همین دید یعنی ارتقاء توان داخل ایجاد شدند. پتروپارس با این دید ایجاد شد که در زمینه‌ی منابع گازی پارس جنوبی به یک پیمانکار عمومی تبدیل شود و به همین صورت پترو ایران منابع نفتی موجود در خشکی را به سرعت توسعه بدهد. از این دست شرکت‌ها زیاد ایجاد شد، اما هیچ‌کدام شرکت‌های قدرتمندی نبودند. آقای زنگنه شرکت پشتیبانی و ساخت کالای نفت تهران را ایجاد کرد که مأموریت اصلی‌اش کمک به ساخت داخل بود. در آن دوره کارهای خوبی در زمینه ساخت داخل اتفاق افتاد که البته کافی و کامل نبود اما کارهایی انجام می‌شد.

در آن دوره پیمانکاران توانمند یا وجود نداشتند یا اگر بودند هم کوچک بودند و توانمندی پایینی داشتند. مثلاً شرکت تأسیسات دریایی در پروژه‌های فرا ساحلی در کنار شرکت‌های خارجی کار می‌کرد و کارهای لوله‌گذاری را انجام می‌داد ولی واقعیت این بود که در آن دوره واقعاً توانایی انجام پروژه‌های بزرگ وجود نداشت و استفاده از شرکت‌های خارجی و بین‌المللی لازم بود.

یقطین

اما ایراد کار این بود که ما آن‌ها را مجبور به انتقال دانش فنی به شرکت‌های داخلی نکردیم. کاری که در نیرو انجام شد. مثلاً در پروژه‌های  توسعه نیروگاه های گازی و بخار ایران، زیمنس را مجبور می‌کرد دانش فنی ساخت توربین را به شرکت‌ها و مهندسان ایرانی منتقل کند. اما در حوزه نفت قراردادهای بیع متقابل می‌بستند، قراردادهایی که هوشمند نبود و به انتقال فناوری توجه نداشت. در بحث تجهیزات هم تجهیزات با کیفیت پایین تر را در پروژه‌های ما بکار بردند که بعد از چند سال دچار مشکل می­شدند. مسئله دیگر هم برداشت صیانتی بود که این قراردادها به نوعی بودند که برداشت صیانتی هم انجام نمی‌شد. قرارداد بیع متقابل مشکلات زیادی داشت همین مسئله موجب شد بعدها به سراغ فاینانس بروند که البته فاینانس هم مشکلاتی داشت که در ادامه شرح می دهم.

عیار آنلاین: آقای زنگنه در دوره‌ای در زمان دولت سازندگی وزیر نفت بوده و بعد از آن هم ۸ سال در دولت اصلاحات وزیر بودند. آیا این دو دوره بازه‌ای نبود که شرکت‌های داخلی در این حوزه توانمند بشوند؟

یقطین: ببینید ما در بحث تجهیزات با آن مدل قراردادهایی که توضیح دادم تقریباً نتوانستیم سازنده‌های خوبی را تربیت کنیم. ولی شرکت‌های بزرگی را توانستیم ایجاد کنیم. مثل پتروپارس و تأسیسات دریایی در زمینه پیمانکاری جز قدرترین شرکت‌های داخلی هستند و حتی شرکت تأسیسات دریایی می رود و در هند کار می‌گیرد که جزو افتخارات این مملکت است. یا مثلاً صدرا که البته الآن وضعیت مناسبی ندارد.

بعد از آن توسعه پارس جنوبی اهمیت زیادی پیدا کرد. در این فضا قطر به سرعت در میادین مشترک توسعه ایجاد می‌کرد. قطر جذابیت‌های زیادی برای شرکت‌های خارجی ایجاد می‌کرد و خیلی بهتر از ما بود. بنابراین یک فضای رقابتی شدیدی ایجاد شده بود که خیلی از شرکت‌های آمریکایی می‌رفتند و کارهای آن‌ها را به دست می‌گرفتند.

لذا این نوع نگاه وزارت نفت در آن دوره به نظر من درست بود. یعنی با توجه به فضای رقابتی آن روز توسعه سریع میادین مشترک با شرکت‌های خارجی دغدغه درستی بود ولی نکته اینجاست که ما می‌توانستیم یکسری سیاست‌های توسعه‌ای را در نظر بگیریم که این کار را نکردیم. مثلاً اگر تجهیزاتی را از خارج می‌خریدیم حداقل می‌توانستیم یک برنامه زمان‌بندی ارائه کنیم تا تجهیزات و اقلام یدکی این تجهیزات را شرکت‌های داخلی بسازند. اما این برنامه‌ریزی اتفاق نیفتاد. این کاری بود که در وزارت نیرو انجام شد ولی در وزارت نفت انجام نشد.

در وزارت نفت فرهنگ مدیران خیلی با مدیران نیرو متفاوت بود. نگاه مدیران نیرو به داخل و توانمندی‌های داخلی خیلی بهتر بود تا نفت. همین الآن هم مدیران نفت به این نکته اذعان دارند که نگاهشان به خارج از کشور خیلی بشتر از مدیران وزارت نیرو بوده است.

اما وزارت نیرو عملاً از بعد از جنگ کارش را شروع کرد. در این دوره مدیران گفتند ما جنگ کردیم و حالا می‌خواهیم کشور را بسازیم. سال ۶۴ «طرح مقدماتی فنی و اقتصادی تولید تجهیزات صنایع نیرو» ایجاد شده است. یعنی نقشه راه سیاست‌گذاری ساخت تجهیزات نیرو سال ۶۴ تهیه شده است. این در حالی بود که در آن زمان ما وسط جنگ بودیم.

سال ۶۸ بومی‌سازی ترانس‌های پست‌های فشارقوی شروع شد و یک شرکت برای ساخت پست‌های فشارقوی در سال ۷۱ تأسیس شد. ایران‌ترانسفو و پارس‌سوییچ هم به بازار ساخت تجهیزات وارد شدند و قراردادهایی با ABB برای انتقال تکنولوژی سوئیچ‌ها بسته شد. تا قبل از آن سوئیچ‌ها همه خارجی بودند.

در بخش نیرو سیاست‌ها متمرکزتر از نفت بوده و یکی از دلایل موفقیت‌هایشان هم همین بود. مثلاً وقتی وزارت خانه تصمیم می‌گرفت ۱۰ تا نیروگاه بسازد همه تجهیزات اعم از توربین‌ها و کمپرسورها و غیره را به طور یکجا به مپنا سفارش می‌داد. مپنا هم وقتی می‌خواست برای خرید مثلاً ۵۰ تا توربین اقدام کند خیلی دستش برای چانه‌زنی باز بود. مثلاً در مذاکرات با زیمنس می‌توانست ۱۰ توربین را بخرد، ۱۰ تا را در داخل اسمبل کند و برای ساخت بقیه مهندسان خارجی را به داخل کشور بیاورد تا انتقال تکنولوژی و فناوری صورت گیرد. یعنی مپنا می‌توانست پروسه ساخت را تعیین کند.

وقتی که تضمین خرید وجود داشته باشد برنامه‌ریزی هم انجام می‌شود. در نیرو این اتفاقات افتاده که کشور توانست مپنا، فرآب و پارس سوئیج و کرمان تابلو و ایران ترانسفو را ایجاد و حمایت کند و اصلاً ادبیات GC یا (General construction)  از بخش نیرو وارد کشور شد.

مثلاً مپنا برای ساخت توربین‌های گازی و بخار و فرآب برای ساخت توربین آبی ایجاد شدند. بعد از آن مپنا و فرآب با یک مدلی به خوبی زنجیره تأمین داخلی خود را توسعه دادند . مثلاً آذرآب و ماشین‌سازی تبریز با پروژه‌های مپنا و فرآب رشد کردند. در سال ۷۰ سیاست‌گذاری خیلی خوبی در حوزه بومی‌سازی پروژه‌های نیروگاهی در مپنا انجام شد. اما در نفت تازه در سال ۸۰ به این بحث ساخت داخل بصورت جدی و برنامه ریزی شده توجه شد.

در واقع مدیریت در نیرو منسجم تر بود این باعث موفقیت‌ها شد وگرنه شرکت‌های داخلی هم در نفت و هم در نیرو ایجادشده بودند و اصلاً آقای زنگنه با همان دید وزارت نیرو و فرآب و مپنا به وزارت نفت آمد و پتروپارس را ایجاد کرد. پتروپارس و پتروایران قرار بود همین مأموریت‌های مپنا و فرآب را انجام دهد اما با آن توان نتوانست. ببینید فرد همان فرد است و مدل ذهنی‌شان یکی است اما گستردگی فعالیت و عدم انسجام در نفت و عدم قبول این مسئله در بین مدیران نفتی در آن زمان باعث شد زنگنه که در نیرو آن‌قدر موفق بود وقتی به وزارت نفت می‌آید نتواند با آن قدرت توسعه دهد و در ساختار سازی برای تقویت ساخت داخل مثل نیرو موفق نباشد.

البته این را هم بگویم که ایجاد زیرساخت‌هایی مثل تأسیس شرکت‌های سازنده و پیمانکار نفتی که در دوره آقای زنگنه شکل گرفت در دوره‌های دیگر چنین چیزی را نداشتیم.

در دولت احمدی‌نژاد به یک مزیت بزرگ برخوردیم و آن تحریم بود. تجهیزات و خدمات را به ما نمی‌فروختند. وقتی جلوی شما را بگیرند چکار می‌کنید؟ مجبورید بروید و خودتان نیازتان را برطرف کنید و پروژه‌ها را توسعه بدهید. تا قبل از دولت احمدی‌نژاد سازندگان داخلی آمادگی توسعه داشتند اما کاری به آن‌ها داده نمی‌شد. اما الآن که تحریم هستیم برعکس شده و مدیران نفتی به دنبال پیمانکاران و سازندگان داخلی هستند.

پایان قسمت اول

۲ دیدگاه

  1. ناشناس :

    استفاده کردیم بسیار خوب بود

  2. رضا :

    بسیار عالی .

دیدگاه تازه‌ای بنویسید: